1
1. poglavlje Priroda pregovaranja
Primjer ovakve vrste pregovaranja moglo bi biti planiranje vjenčanja na način da i mlada i
mladoženja i obje njihove obitelji budu sretni i zadovoljni a da se gosti odlično provedu. O
strategijama integrativnog pregovaranja, odnosno stvaranja vrijednosti, više govorimo u tre-
ćem poglavlju.
Bilo bi vrlo jednostavno i pregledno kada bismo mogli svrstati sve probleme pregovara-
nja u jednu od ove dvije kategorije i navesti koje su strategije i metode prikladne za svaki od
problema. Nažalost,
većina stvarnih pregovora je kombinacija procesa traženja i stvaranja
vrijednosti
. Iz toga proizlaze neke važne implikacije:
1.
Pregovarači moraju znati prepoznati situacije koje zahtijevaju više jednog pristupa
nego drugog:
one koje zahtijevaju uglavnom distributivne strategije i metode i one koje
zahtijevaju integrativne strategije i metode. Općenito, distributivno pogađanje je najpri-
kladnije kada su vrijeme i resursi ograničeni, kada je vjerojatno da će druga strana biti
kompetitivna, a buduće interakcije s njom nisu vjerojatne. Svakoj drugoj situaciji treba
pristupiti s integrativnom strategijom.
2.
Pregovarači moraju znati svestrano koristiti oba strategijska pristupa.
Ne samo da
pregovarači moraju znati prepoznati koja strategija je najprikladnija, već moraju znati
i svestrano koristiti oba pristupa. Ne postoji jedan “najbolji”, “najpoželjniji” ili “pravi”
način pregovaranja; odabir strategije zahtijeva prilagođavanje situaciji, što ćemo detalj-
nije objasniti u sljedećem odjeljku u kojem ćemo govoriti o kon
flik
tima. Štoviše, ako
većina pitanja i problema pregovaranja ima i komponente traženja i komponente stvara-
nja vrijednosti, pregovarači moraju znati jednako promišljeno koristiti oba pristupa.
3.
Pregovaračeva percepcija situacije često je pristrana utoliko što se problemi vide kao
više distributivni/kompetitivni nego što to stvarno jesu.
Točno shvaćanje prirode međuo-
visnosti strana ključno je za uspješno pregovaranje. Nažalost, većina pregovarača te situ-
acije ne percipira točno. Ljudi sa sobom u pregovore donose “prtljagu”: prošla iskustva,
ličnost, raspoloženja, navike i vjerovanja o tome kako treba pregovarati. Sve to uvelike
utječe na način na koji ljudi percipiraju određenu međuovisnu situaciju, a te percepcije
imaju snažan utjecaj na pregovaranje. Štoviše, istraživanja su pokazala da su ljudi skloni
nekim sistematskim pristranostima u načinu na koji percipiraju i prosuđuju međuovisne
situacije.
9
Iako ćemo o takvim pristranostima opširnije govoriti u petom poglavlju, ovdje
je važno istaknuti da ljudi najčešće vide međuovisne situacije kao distributivnije ili kom-
petitivnije nego što to stvarno jesu. Stoga često pretpostavljaju da je problem pregovara-
nja više nulta suma nego što možda stvarno je, i pretjerano koriste distributivne strategije
za rješavanje problema. Zato se često događa da na kraju pregovora sva vrijednost ne
bude iskorištena jer pregovarači nisu uspjeli prepoznati priliku za stvaranjem vrijednosti.
Tendencija pregovarača da svijet vide kompetitivnijim i distributivnijim nego što stvarno
jest i da premalo koriste integrativne procese koji stvaraju vrijednost, znači da mnoga prego-
varanja završe ishodima koji nisu optimalni. Uspješna koordinacija međuovisnosti u osnovi
može dovesti do sinergije, koja označava “cjelinu koja je više od sume njezinih dijelova”.
Postoje brojni primjeri sinergije. U poslovnom se svijetu mnoga istraživanja i zajednički pot-
hvati za razvoj rade tako da se spoje stručnjaci iz različitih područja, disciplina i problemskih
orijentacija kako bi iskoristili svoje potencijale za inovaciju više nego što to svaka tvrtka može
pojedinačno. Brojni su primjeri s novim tehnologijama u području medicine, komunikacije,
računala i slično. Tako su proizvodnju optičkih kabela pokrenuli stručnjaci za istraživanja iz
