Većinu odnosa među pregovaračima možemo opisati kao neovisne, ovisne ili međuo-
visne.
Neovisne
strane su one koje mogu zadovoljiti svoje potrebe bez pomoći drugih; one
mogu biti relativno samostalne, ravnodušne prema drugima i s njima nepovezane.
Ovisne
se
strane moraju oslanjati na druge da bi dobile ono što trebaju; budući da joj je potrebna pomoć,
dobra volja ili suradnja drugog pregovarača, ovisna strana mora prihvatiti i prilagoditi se svim
njegovim hirovima i individualnim osobitostima. Primjerice, ako je zaposlenik u potpunosti
ovisan o svom poslodavcu kada se radi o njegovom poslu i plaći, on će ili morati posao obav-
ljati kako mu je rečeno i prihvatiti ponuđenu mu plaću, ili će ostati bez posla.
Međuovisne
strane imaju ciljeve koji se preklapaju - strane trebaju jedna drugu kako bi ostvarile svoje
ciljeve. Tako, na primjer, u timu koji radi na nekom projektu, nitko ne može sam dovršiti
složeni projekt; vrijeme je obično prekratko i nitko nema potrebna znanja i vještine da bi
sam obavio zadatak. No da bi grupa ostvarila svoje ciljeve, svatko se mora osloniti na druge
članove tima koji pridonose svojim vremenom, znanjem i resursima, i onda oni međusobno
usklađuju svoje djelatnosti. Primijetite da međuovisni ciljevi ne znače da svi žele ili trebaju
potpuno istu stvar. Različiti članovi projektnog tima možda će trebati različite stvari, no da
bi ostvarili svoje ciljeve, oni moraju raditi zajedno. Takav spoj konvergentnih i
konfliktnih
ciljeva u podlozi je mnogih međuovisnih odnosa (vidi okvir 1.4 u kojem je opisan pogled
na međuovisnost i važnost neopipljivih čimbenika jednog poznatog agenta koji predstavlja
profesionalne sportaše).
OKVIR
1.3
Opasna uloga ega u pregovaranju
Iskusni pregovarači svjesni su da je proces postiza-
nja dogovora često emocionalan i traumatičan. No
iskusni pregovarači znaju i da dopuštanje osjeća-
jima da utječu na percepciju ishoda pregovaranja
može biti opasno.
Uzmimo, na primjer, pregovore menadžera veli-
kih korporacija. U teoriji, ljudi koji se bave spaja-
njem kompanija (za razliku od onih koji preuzimaju
kompanije) stvaraju tvrtke kojima upravljaju timovi
iz obje organizacije. No ako neki članovi visokog
rukovodstva odbiju dijeliti moć ili odreći se kon-
trole, može se propustiti prilika za spajanje koje bi
koristilo objema tvrtkama i njihovim dioničarima.
No spremnost čelnikâ tvrtki da otvoreno raz-
govaraju o individualnim ulogama i individualnoj
odgovornosti koje bi trebale biti dio pregovora o
spajanju može otvoriti put uspješnoj budućoj surad-
nji. Kada su se 1994. spojili Lockheed i Martin
Marietta, njihovi izvršni direktori otvoreno su raz-
govarali o svojim očekivanjima te su potom uspje-
li konačne dogovore srediti jednim trominutnim
telefonskim razgovorom. Predsjednik odbora Loc-
kheeda Daniel Tellep imao je 62 godine i nije se htio
odreći izravne kontrole na pragu svoje mirovine.
Predsjednik odbora Martin Mariettea sa svojih 58
godina nije osjećao takav vremenski pritisak. Stoga
su dogovorili da će Tellop u početku obnašati funk-
cije i predsjednika odbora i izvršnog direktora nove
tvrtke Lockheed Martin, ali da će u sljedeće dvije
godine postupno uvoditi izvršnog direktora Mari-
ettea, Normana Augustinea, u oba posla. Dogovorili
su da će Tellop u dobi od 64 godine otići u miro-
vinu i kontrolu u potpunosti prepustiti Augustineu.
Zahvaljujući tome što su obojica bili spremni otvo-
reno razgovarati o svojim emocionalnim potrebama,
spajanjem njihovih tvrtki nastala je najveća svjetska
aeronautička kompanija s relativno malo strke.
Izvor
: Steven Lipin, “In Many Merger Deals, Ego and Pride
Play Big Roles in the Way Talks Go,”
The Wall Street Journal
,
22. kolovoza 1996., str. C1, C6.
